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ERP为何不能实现“拉动式生产”呢?

MPS中的“水分”

  按照ERP的运算逻辑,主生产计划(MPS)是制定物料需求计划的前提,也是启动ERP流程的“第一推动”。主生产计划的来源,一般是销售部门获得的有效客户定单,再加上维修服务所需的备品备件。此外,企业一般会考虑一定的预测裕量(实际就是库存),以应对市场需求的波动。

  “就是这个‘波动’,让MPS给出的生产计划有了一定的‘水分’”,季总一开始对MPS中含有“保险裕量”的做法有看法,现在,问题好象就出在这里。

  Y公司的产品有一定的季节性,通过开展促销活动,新的供货渠道每年都会有所扩大。“为了防止在需求上涨的时候供不上货,在生产计划上打出了一定的‘保险系数’,这很正常。”季总说,“但是,这样做在ERP系统里,会造成物料计划的混乱”。

  由于基于MPS的生产计划中有少量产品并非“按需生产”,而是“为库存生产”的。如此一来,后续的物料计划、材料准备、在制品库存都会同步放大。“原本以‘准确计划’擅长的ERP系统,受到了‘不确定性’的冲击”。

  为何“拉”不动?

  一直辅助Y公司做管理咨询的严博士认为,Y公司之所以无法实现“拉动”生产的根本原因,是确保“拉动”生产的条件不具备,即主生产计划和物料计划都不是100%准确。

  “拉动”式生产是以恰时管理(Just-In-Time)为核心的精益制造(Lean Manufacturing)体系的中心思想之一。所谓拉动,就是完全以客户需求为驱动,以“看板”为链条,将后道工序消耗的物料,直接作为前道工序的定单,拉动前道工序的生产。

  “销售一个,制造一个”是拉式生产的形象说法。“在生产线上,就意味着后道工序每消耗一个部件,就向前道工序发出制造指令”,严博士向季总耐心解释了拉动生产的逻辑。

  在严博士的分析中,Y公司之所以无法拉动生产,并非ERP有什么问题,而是整个生产的驱动逻辑有问题。“整个生产线是以推动的逻辑设计的,即采购计划、生产计划、成本计划,都是围绕主生产计划来制定的,这其实是典型的‘批量’生产概念”。

  不过,严博士向季总也指出了这样一个概念,“拉动生产固然代表着制造业的精益程度,但它的应用条件十分苛刻—良好合作的供应链体系、重复生产的模式是重要的前提。”

  整体的竞争力

  关于“拉式生产”还是“推式生产”的疑惑和争论,在很多上了ERP的企业中不同程度都存在。严博士的经验表明,很多企业对“精益制造”和“恰时生产”模式“大有心驰神往之意”,但是,真正实现“拉式生产”需要制造业整体水平的同步提升。不过,Y公司的故事给出了看待ERP的新的角度,这个角度就是“整合就是竞争力”。

在生产线上单独看任何一道工序,都不能将其孤立在整个生产线之外;同样,一个企业也是整个供应链上的一环。

  “对拉式生产的讨论,让我们更加注重与上下游供应商的合作”,季总后来说,“只有紧密合作,才能减低风险和波动对各自生产线的干扰。”

  “大家都知道拉式生产可以最大限度地节省成本,提高制造效率”,季总说,“这样做的动机是,可以提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。”

  但是,“拉式生产”苛刻的运作条件,实际上对处于供应链上的所有企业提出了更高的要求,“只有通过整合,才能提高整个供应链的竞争力,企业自身才能受益。”

  看板管理与Muda

  风靡全球的丰田制造模式中,有很多细小但深刻的观点和做法,看板(Kanban)管理就是其中的一个。

  通过大量的文章和书籍,很多人都可以了解到看板管理的一般做法:将客户定单作为拉动产品生产的第一动力,标示物料存量、消耗量的看板放置于工位一侧,每道工序之间用看板相互衔接。然而,如此简单的看板逻辑,在一些企业看来似乎比“登天”还难。

  看板之难,难在企业不得不面对物料供应的不确定因素、不得不面对供应链中无处不在的风险,也不得不面对企业内部供应链的松散与脱节。

  美国学者Lames P·Womack和英国学者Daniel T·Jones,在1996年出版了诠释丰田模式的重要著作《精益思想:消灭浪费,创造财富》。在这部书中,作者的目的是以“客户定制生产”、“精益制造”的先进制造理念,“唤醒依然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。

  那么,什么是精益原则?丰田公司为什么要推行看板生产呢?Womack和Jones的观点聚焦在丰田经理大野耐一提出的一个词汇——Muda(浪费)上。

  大野耐一发现,生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,这些现象比空泛地谈论降低成本、增加利润、保持优势和改善质量等,更能准确地表述制造企业面临的严重问题。比如,由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;比如,由于动作安排不合理、工艺路线不合理、或者加工工件有缺陷,导致工人三番五次地拿起或放下工件;再比如,车间现场随处可见、随意堆放的半成品和在制品,既占用空间,更占用资金......

  貌似简单的看板管理,其实透着对现场无所不在的“浪费”的极大厌恶。大野耐一认为,允许这些浪费现象的存在,就是对懒惰、借口、消极情绪的最大放任。很多观点都认为,能不能实现看板管理,关键是供应链能否达到一体化,能否紧密地整合在一起。但从操作的层面说,还是要回到看板的本意上来,即“是否意识到了供应链、制造链上存在的‘惊人的浪费’”,是否对这些“惊人的浪费”有深恶痛绝的冲动,是否有消灭这些“浪费”的行之有效的措施。

  在这样的思路指引下,看板的用途和意义才可能显现出来。看板之所以值得追求,并非因为看板管理是个时髦的东西,而是因为看板管理需要将管理变革的矛头,直截了当地指向司空见惯的、随处可见的浪费(Muda)。